从 Netflix 传奇看,结果导向的产品路线图如何制定?(上篇)

写在前面: 本文译自 Jason Doherty、Kelsey Stevenson 和 Thomas Vela 于「2019 年丹佛创业周」发表的题为「 Outcome Based Roadmaps 」的演讲实录;原文作者为 Jason Doherty。

01 避免成为「功能工厂」

许多软件研发团队在交付用户价值时总觉得十分困难——这通常是因为产研团队没有与用户保持持续沟通,或者团队没有评估功能交付后是否如期发挥了作用。 团队陷入「功能工厂」困境,一味地开发和上线新功能,并期盼有人会使用它们。

用户是否喜欢刚上线的新功能?它们还有哪些可优化或待改进的空间?用户是否从功能中获得了真正的价值?如果产研团队不评估这些,也不与用户交流,那就几乎无法构建任何产品影响力。

要知道,「上线功能」不意味着「产品成功」;取得成功的关键在于,要以可量化的方式,为用户带去积极的行为改变。

02 路线图 VS 发版计划

众所周知,发版计划(Release Plan)是关于功能和日期的列表。

而路线图(Roadmap)是一份旨在传达公司战略方向的文件,它阐明了「目标是什么?」「预期结果是什么?」以及「产品将如何赢得市场?」

Netflix 的创业故事被大家奉为经典,我们来看看 2007 年(左右)的 Netflix 路线图。

Netflix 做到了上面的每一件事!

事实上,很多公司可能只有发版计划。他们总是试图提前几个月,预测多个功能在规模和时间上的发展和可能的影响。

企业高管们很喜欢这种 「可控的确定性」,哪怕研发团队很少按路线图计划的那般交付,功能也很少能达到预期。写满功能和日期的列表被贴上「路线图」的标签,但你我都知道,这不过是弥天大谎。

大多数情况下,这类公司不评估战略目标的实现情况(尽管它们曾被正式地记录下来),也不考量某个功能是否对用户总量或 ARR 等业绩跟踪指标产生了直接影响。他们只是盲目地在发版当天,上线功能,然后期待会有效果。

03 关注产出,衡量结果

盖茨基金会制定战略和实现预期影响的方法

开发团队、产品负责人、UX 专家和运维人员等资源(Resource)通力合作,在软件开发这项活动(Activity)中,创造并交付市场和用户期待的功能(即产出,Output)。大多数团队做到这一步,便会高呼「成功」。

而今天,优秀的产研团队更加在意:刚交付的功能是否取得了预期的结果(Outcome)。

An Outcome is a measurable change in customer behavior.

结果是可量化的客户行为的变化。

所有向用户交付的功能都应该为用户行为带来可量化的、积极的改变。通常情况下,我们不认为发布一个毫无效用的功能,能够代表成功。

功能无法实现预期效果的原因有很多,例如:

  • 最初的方向可能有问题。
  • 首发版本需要迭代优化,才能达到预期。
  • 功能没有解决用户的问题,不能给用户带来好处,或者不能完成用户想实现的需求。

04 在迭代中评估结果,才能取得成功

想了解一个功能是否真的奏效,就必须:

  • 知道每个功能真正奏效是什么样?
  • 了解如何判断和评估功能的效用?
  • 并在每次发布后评估每个功能的结果。

结果(即用户行为的变化)是产品功能所产生的影响。它应该是可测量的、与公司目标保持一致的,并以用户为中心的。

想要实现产品愿景并在市场上产生影响,就必须知道目标(Goal)是什么。而作为组织顾问和产品负责人,我发现大多数团队在工作时,没有明确的产品愿景或目标。

结果导向的产品策略图

05 产品策略从产品愿景和目标开始

产品策略与计划不同,它是一个决策框架。产研团队依据框架指导做出决策,以实现产品愿景。

第 1 步:确定一个清晰且令人信服的产品愿景。 明确产品存在的意义,以及 5 年后产品的形态。产品愿景是不受时间影响、能持续为研发团队提供北极星般引路之光的存在。

产品愿景示例: 成为欧美地区酒店维护行业的第一大移动人力管理软件。

第 2 步:设立 2 – 3 个公司未来 1 – 2 年(内)要实现的目标。 目标是具体的、可衡量的、与产品愿景相关的;如果目标全部达成,就能实现一部分的产品愿景。

目标要足够具体,例如:

到 2021 年 7 月 30 日,要让欧洲目标市场上 4% 的酒店维修人员每天使用。

第 3 步:考虑要改变哪些用户行为(即结果)以实现目标。 它可能是注册率、转化率、用户满意度、创建的项目数量等等。

同时,结果的设定应遵循 SMART 原则,即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Achievable)、切合实际的(Realistic)和有时限性的(Time-bound)。

结果示例一: 到 2019 年 12 月 31 日,用户在下载应用后 5 分钟内能以其母语创建工作订单。

结果示例二: 至少 80% 的用户每周至少管理 5 个工单(现在他们每周管理 2 个工单)。

设立结果时,建议像示例二一样,说明数据指标的起止变化范围,即采用形如「用户行为 \ 在时间范围 \ 内,从 \ 变为 \」的格式。 这要求团队能够量化当前的产品状态,指标量化同样也是结果导向型管理的重要组成部分。

如果使用 OKR 工具管理工作,那么 Objectives 就是产品目标,Key Results 为结果。

第 4 步:确定改变用户行为的机会点。 它可以是用户痛点/问题、能从产品获得的好处,以及想要完成的需求(Jobs To Be Done)。如果能抓住机会,提供良好的解决方案,就能达成预期的结果。

Marty Cagan 通过观察指出,团队需要对用户、数据和市场有深入的了解,才能解决用户的问题,并创造出有价值的、可用的、可行的和有长久生命力的产品。

SUMMARY | 未完待续

紧跟上述四个步骤,我们便拥有了

  • 一个清晰且令人信服的产品愿景;
  • 一组可以帮助实现愿景的目标;
  • 一些围绕用户展开的可量化的结果;
  • 一系列可能产生用户价值的机会,比如用户痛点、获利或者待完成的需求等。

制定产品策略是一个不断务实、逐渐具象的过程。产品研发不能脱离业务目标而存在,那么技术团队如何在产研实践中,交付正确的用户价值?

结果导向的产品路线图应该如何落实?又会以怎样的形态,与发版计划结合在一起?

下篇文章,LigaAI 继续揭秘。


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