防噎指南：这可能是你看到的干货含量最高的 SaaS 出海经验分享，请就水放肆食用（XD。
当越来越多中国 SaaS 企业选择开启「国际化」副本，出海便俨然成为国内 SaaS 的新·角斗场。
LigaAI 观察到，出海浪潮助生了许多「Day One 就做国际化」的产品和团队，而出海大军中也不乏在国内已经完成 PMF 的熟悉面孔。一个主要由中国人构成的团队在推进海外产品落地的过程中，可能会遇到哪些困难？是否能以行之有效的「避雷方案」，加快行军速度，一路披荆斩棘？
为解答心中的疑惑，#Liga妙谈# 第九期特别邀请 Aftership 全球客户成功副总裁刘徽（Sean）与我们一起探讨中国 SaaS 企业出海的「路与行」。
刘徽老师在 To B 领域拥有 12 年的资深从业经验，是业界畅销书《客户成功：持续复购和利润陡增的基石》的作者；他曾在销售易、Moka、字节跳动（飞书产品）担任过客户成功负责人，对于目前处于互联网风口的企业服务领域和 SaaS 模式有着深刻理解。
- 中国 SaaS 企业出海会遇到哪些常见难题？
- 哪些 SaaS 产品或团队更适合发展出海业务？
- 大/中/小型企业如何落地国际化服务体系？
- 异步团队如何开展更高效的跨时区协作？
以上这些问题，你都能在本文找到可复制、可实践、可落地的答案。
妙谈嘉宾 | 刘徽
内容整理 | LigaAI
01 中国 SaaS 出海的两大难题
LigaAI：从国内与国际市场差异的角度看，中国 SaaS 企业出海可能会碰到哪些问题？
刘徽：出海企业可能遇到的主要问题在于「合规性」方面。国外对数据安全和个人隐私的重视程度、相关的处罚力度都远超国内，企业一旦触犯违规红线，很可能会背负巨额罚单，所以在投放市场之前，一定要先深度了解当地相关的政策和法律法规，不能照搬「先成长，后合规」的老套路。
涉及数据安全与隐私问题，免不了要考虑基础设施建设。出海企业的云服务器、服务中心和数据中心的布局和选型也要符合当地的相关要求。
另外，出海企业应申请一些权威认证，如 ISO、SOC 2、GDPR 等，以展示其合规性与安全性。
除了合规，海外也很重视客户评价。国外有专门的用户测评网站，如 G2、Trustpilot；出海企业应重视并积极获取真实的客户评价，切忌「刷好评」。
LigaAI：SaaS 企业如何在出海早期，获得优质的、高质量的真实评价，将口碑积累起来？
刘徽：我的经验是，与尽可能多的客户互动（而不是只聚焦一小波客户），帮助他们解决问题，再顺势提出留评请求。
比如，我们有专门的团队为免费用户提供服务和帮助。服务人员会在对话结束前，给对方发送一个链接并询问能否为我们写一个评论；同时，团队还会跟踪 Chat-to-Review 的转化率，即每天进线的对话中有多少用户最终在其他用户评价网站上成功留评。这样虽然牺牲了成本和效率，但也最大程度地增加了我们与客户互动的机会，进而可以争取到更多评价。
产品设计方面，可以通过「权益升级」的方式，引导用户主动联系我们。举个例子，设计一些需要找服务团队开通/升级的小功能点，在发放权益后（即成功解决了问题），再向客户发起留评请求。
而客户成功（CSM）会在重要客户 Onboard 结束，且能较为顺利地使用产品时，邀请对方前往 G2 等网站留下真实评价。
另外，邀评有一个非常严格的要求：绝对不能强制客户留好评。一方面，海外客户非常看重「诚信」，强制/诱导对方留好评很可能引起反感而适得其反；另一方面，邀评的主要目的是获得更多真实的客户评价，提高数量，而不是刷评分。所以在话术上要避免「五星好评」「Positive」等说法。
02 没有不适合出海的 SaaS 企业
LigaAI：以你对 SaaS 行业的了解和观察，你认为所有 B 端 SaaS 企业都适合出海吗？
刘徽：我倒没有觉得哪种产品不适合出海。坦白来讲，我还没有接触过从中国诞生，再延展到海外的 SaaS 产品；大部分企业还是海外独角兽的「跟随者」。它们结合了创新和延伸后，才向海外拓展。
不过，从产品功能的角度来看，海外确实有一些特殊性。比如说，国内适用的「消息已读/未读」「发红包」等功能就不适合腾挪到海外产品上——这是文化差异影响的。所以，即便产品本身适合出海，也要结合当地的文化和习惯，在功能上做出相应的调整或改变。
LigaAI：拥有哪些基因的团队更适合做出海生意？
刘徽：我个人认为拥有海外视野的团队——比方说，公司创始人、产品负责人或者核心骨干有过海外留学或工作的经历，长时间在海外生活过——在处理出海业务上，会更有优势。
对 To B 产品设计而言，了解目标客户的工作方式和工作习惯很重要。如果团队所有的经历都发生在国内，仅凭客户访谈很难深入了解海外的文化和工作方式。
LigaAI：假如创始人和核心团队都没有海外背景的加持，团队还可以通过哪些方式了解当地的文化和工作习惯？
刘徽：说实话，这种情况还挺难的。建议至少要招 1-2 个有海外工作和生活经验的人。如果实在招不到，那就用比较传统的方式，比如客户访谈、海外竞品分析等了解、学习和模仿产品设计思路。
国内比较成熟的或者快要成型的产品直接出海的难度和风险都会比较高。因为此时根据市场反馈调整产品更为困难，所以最好是在产品雏形阶段就到海外去试水和验证。
还有一种可能是像飞书和 Lark 一样，从一开始就计划好国内外产品走两套体系，而有海外逻辑的就往出海发展。
LigaAI：中小企业很可能没办法做到「两条腿走路」。年轻一些的创业团队可能从 Day One 开始就明确要做全球化、国际化的业务，所以产品从一开始就按照海外的逻辑去设计，团队组建也尽可能寻找有海外背景、海外服务经验的人。
但是，对于在国内已经有成熟产品的中小企业而言，如果想要开拓海外市场，是不是建议要单独组建一支队伍专门负责海外产品的规划，比如从产品到服务一体化的落地，甚至整个产品形态的重塑？
刘徽：是的。如果由原来的国内团队继续往海外方向做，很可能会出现思维固化、认知局限等问题，进而很难产生新的思维突破。所以，我更建议单拉一个团队，以全新的视野专注地做好出海业务。
03 国际化服务体系搭建的两种模式
LigaAI：出海的 SaaS 企业如何判断搭建和落地海外服务团队的最佳时机？
刘徽：这要从两个方面综合考量。一是要看企业想要对外塑造的形象。如果你想让客户觉得这是一家全球化的公司，那可能第一天就要有海外服务团队。它可以不是本土化的，但要保证一旦有海外客户接进来，就能及时提供海外服务。但如果公司定位是一家中国企业，那把客服、客户成功等团队布局在中国也没问题。
二要考虑服务对象和服务类型。如果预期的服务对象是高价值的 KA 客户，服务是从上往下触达的，那更建议一开始就在对方的时区，甚至是本地，搭建海外的服务团队，以更好地提供服务。如果要服务长尾用户，或者从下往上地服务，再或者率先布局东南亚市场而不是欧美市场，那可以先把服务团队放在国内或者印度。
LigaAI：海外服务团队是蛮丰富和立体的，它可能包括服务与技术支持（Support）、客户成功（CSM）、实施交付以及销售 BD 等等。
对不同规模的企业而言，这些角色都需要做本地化或者全球化的部署吗？有没有可以直接「抄作业」的服务体系搭建的路径和模式能分享给大家？
刘徽：从海外成熟企业的搭建经验来看，销售和客户成功等需要和客户直接接触、见面的团队比较适合放在本地；实施交付不需要长期维护客户关系，所以不一定要在本地。
常见的 7 * 24 小时的 Support 团队有两种模式。第一种是整个团队都布局在印度、菲律宾这种英文好、成本低的国家，通过早、中、晚三班倒实现 7 * 24 小时的服务支持。
第二种是像微软一样，在全球多个地区设立多个服务团队，利用时区差完成 7 * 24 小时的接力。打个比方，中国、欧洲、美国各有一个服务团队，他们各自在自己的时区内工作就可以实现 7 * 24 小时在线。但这种方式成本比较高，中小企业更建议考虑第一种方式，成本更可控。
一般来说，业务团队（如销售和 CSM）放在本地，部署在客户所在的地方；服务与技术支持团队（Support Team）集中在一个地方——这样既方便培训，也更容易控制行为；需要进行大规模招聘或人员变更频繁的团队会放在成本比较低的地区。
另外，我还观察到很多海外的公司（不是中国出海企业）在逐渐地将 IT 团队或者一部分产研放在中国。中国的研发资源性价比比较高，所以中国大陆是布局研发团队不错的选择。
LigaAI：这些是更适合成熟企业，尤其中大型企业的布局方式。规模相对小一些的公司可以借鉴哪些体系搭建模式？
刘徽：小型企业或者创业公司一般采用「本地化试点模式」。除了 Support 团队要集中组建外，其他一线团队（如销售）可以先安排 1-2 人去海外尝试和探索。如果效果不错，且潜在客户体量乐观，就再扩大团队规模，而不是一上来就把销售总监、销售 VP 都招好。
CSM 团队的布局可以稍微滞后一些。早期阶段的市场不算特别成熟，海外的本土销售更容易与客户建立信任关系，所以此时可以将销售环节前置，并让印度团队远程支持后续的服务和实施。
当出现需面对面维护关系，且需要建立强关联度信任（即与客户方的多位成员产生联系的信任）的高价值客户时，就可以安排本土 CSM。所以，客户成功不一定要走在特别前面，可以在累积了一定数量的客户后，再尝试安排第一个本土成员。
LigaAI：随着业务和组织规模的发展，「试点成员」未来可能会面临「当组员」还是「当组长」的问题。那 Support 团队、销售团队和 CSM 团队的「试点成员」应该以怎样的标准去招聘？
刘徽：销售岗位更关注单兵作战的能力，只要不影响他的业绩和成单，领导是不是空降都没什么影响。所以，「试点销售」最好要招业务能力强，不太需要强管理且自觉性强的单兵战士。
对于「试点 CSM」，我建议招有潜质成为团队负责人，且能够直接上手负责客户的人。CSM 团队搭建有两种思路。一种是招「试点成员」当 Team Leader。在团队人数有限时，他先负责客户，后面再逐渐增强管理职能。另一种是先招「试点成员」满足当前的服务需求。企业就会有更宽裕的时间去预测市场规模和增长，然后再结合预测情况判断接下来要先招成员还是管理者。
而 Support 团队建议一开始就以团队化的方式去搭建，要先确定 Team Leader。因为服务与支持团队是强体系化的，它需要明确的工作规范、绩效考核、培训制度等等，所以最好在最开始就找到有经验的管理者好好规划。
04 高效的跨时区管理与协作
LigaAI：SaaS 企业出海会遇到哪些跨时区协作的挑战？可以如何解决？
刘徽：首先是跨区域成员的归属感。尽管是大家是一个团队，但如果国内同事和海外同事从来不见面，那沟通协作和磨合都会很生疏，所以大家要互相走动、串门，建立线下的连接，可以把海外成员接到中国总部来，或者总部的同事去海外看看，增强大家的归属感。
第二是时区问题。它很难克服，但是可以通过提前规划人员配置和跨职能协作模式缓解。在为海外产品组建新团队时，首先考虑是否需要产品相关的本土成员。对于出海产品，我会比较推荐寻找海外的产品经理。
第三，跨地区的交流和信息同步。全球化的团队应该加强跨地区的沟通、协作和分享，以便将可复制的工作经验和方法论在内部流通起来。
最后，异步协作的信息沉淀。跨地区、跨时区的异步团队想要实现高效协作，就一定要将文档、会议的视频和音频沉淀下来，建立专属的内部知识库，并不断的完善其内容。
LigaAI：对于不可避免的跨时区会议，如何平衡与会人的时间和信息触达效果？
因为外国同事似乎会比较介意在非工作时段开会，但我们又希望有尽可能多的人能参加内部信息分享，这样才可以最大程度地减少信息差，避免信息辗转传递导致的损耗。
刘徽：对，所以通常是我们（国内）来照顾海外同事的工作时间。一般情况下，会议会定在北京时间晚上 10 点左右；此时，北美大概是早上 9 点或 10 点，而欧洲正好是下午。
另外，我们会把会议分成三种类型。第一种是区域信息同步会。每个区域的内部对接人（有点类似 POC 的角色）定期开会同步近期需要跟进的工作和信息。
第二种是内部的分享培训会。这不要求全员参与，有时间就参加，没时间也可以在结束后自行看文档或者回看录像。
最后是每两周/一月一次的内部信息同步会，时长通常在一个小时左右，一般会要求全员参加。会议内容主要是内部政策或流程的宣贯、新工具或工作方式的引入和介绍等等；会前会将详尽的议程内容准备在文档或 PPT 里，供大家评论和批注。
LigaAI：前面说到要尽可能将知识、经验和方法沉淀在文档中，有哪些技巧可以提高异步文档协作的效率和效果？
刘徽：不管是 Google Docs、Notion 还是其他文档协作工具，都一定先思考清楚文档的内容结构和板块设计，最好能涵盖所有与工作相关的文档，比如培训资料、内部政策、客户文件等等。至少要保证所有想读内部文档的人能在一个固定的地方找到所有相关的资源。
推进内部的文档协作可以尝试将文档和知识的贡献作为内部表彰和激励的一个重要考量。通过激励手段，鼓励大家主动写文档。
另外，还可以将「文档贡献」明确进岗位晋升要求中，在岗位描述中写清楚相关的文档建设职责。比如，初级 CSM 可以只关注客户续约，但是高级 CSM 必须要定期将自己的成功经验或者客户案例在团队内部展开分享，不能只是闷声工作。
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